第二个问题就是关于理想基地是谁的问题，就是你的激励对象的选择的问题。关于基地对象的选择，这个问题其实也是一个比较敏感的一个问题。就是我们经常会谈到一个问题，就是还是讲了华为这个问题，华为很重要，就是他的奋斗文化。呃，我记得在网上有很多关于讲奋斗者文化的这么一个一些书籍，大家就是来去了解一下，很多人会把它建立，把它看成一个什么呢？就是一个企业的价值，一个企业文化的一个一个符号以及一套体制。但在我一个律师的角度上来讲，我不完全这么看。华为的奋斗者文化其实很重要，就是一套识别体系。什么识别体系就是对你的员工，对你的这个呃团队成员，我如何用一套相对明确的机制去识别谁是在我们这个团队中最特别最有长期价值和最值得激励的那个对象。这一点是非常非常重要的。那么我就想问一下，就是在各位的呃团队也好，还是说在你的企业中，你觉得你有自己的识别，你的奋斗者，识别你的这个核心团队成员的指标吗？或者说你有这样一套方法，或者说你有这样一套体系吗？这是我看到大部分的营业会比较常见一个情况是什么呢？我们其实在股权激励过程中，一直觉得我们注意到一个现象。注意到一个现象是怎么很多企业在做个股权激励的时候，实际上他并没有很清晰的去去考虑或者建构这么一套体系，或者说一些标准，一些指标。然后的话我们经常讲，作为一个劳动者，比如说我是做技术的那我就在卖我的技术，对吧？如果我在搬砖，那我再卖我的体力。但是只要老板我们讲说在卖面，卖面是什么？就是如果说就算再小的企业，大家回头看一看这次的疫情情。呃，我在讨论区，我们在各个呃企业社群里面能够看到很多企业家其实是就是在生于死土的边缘去去做一些很努力的工作，去做很努力的一些，甚至可以说是挣扎。也就是老板在外面。