这才是制度设计的最高境界。我们曾经辅导的企业在前面两年呢销售额就一直徘徊不前。销售总监呢换了两任也不见起色，但是公司的品牌质量消费者还是非常认可的。注意啊，问题不是出在产品上，而是出在销售部门。第一个激励不足，销售人员实行底薪加利润提成，资格越老，底薪越高，而提成比例过低，导致销售人员没有积极性去开发市场。那么第二个现象呢，就是约束过软，公司内部普遍会缺乏成本意识，销售费用超高约束他们用这个费用的时候，动辄离职跳槽，带走客户相危险，所以公司也不敢严格管理。那么第三个协作匮乏来互相抢单拆一台。我们当时从三个方面来做政策的调整。第一个薪酬模式，老销售底薪越来越高。然后新销售呢，因为底薪低，本来客户就少提，成就少，所以新销售基本留不下。因此呢我们就把提成机制分成了三个序列，一个叫金牌序列，一个叫银牌序列，一个铜牌序列。金牌序列，底薪低，提成比例高。铜牌序列底薪高，但是提成低。而且你们注意哦，你们在设计政策的时候，不要用利润作为提成的基数。一个是它控制不了，再一个就是销售人员他算不来，没有办法直接算到卖掉一笔订单，能挣多少钱的时候，他就觉得太复杂，他那个动力就会下降。所以销售提成一般来讲都是用销售额作为提成的比例。而这三个序列作为销售人员来讲，不管你是新销售老销售，你可以自选。我有自主权，这个事情很重要，我能够自由的去选择我用什么样的底薪以及什么样的提成比例。这是在销售上的激励政策的改变。第二个我们来看看销售费用，我们员工自己来当家，就是每个销售团队我们都设一个虚拟账户。我们我为什么要设一个虚拟账户呢？要让他看到真金白银，管理权是归销售团队的，每月按业绩的完成比例往里面注入销售费用，凭发票自行报销，经理自行审批就可以了，不用再层层上报的去审批了。最后一条就很绝，如果有余额作为奖金发放，但是如果账户透支双倍处罚，哎，你觉得这样子的感觉是什么？大家就会特别注重成本了吧。再来看第三个规则，怎么样鼓励老销售，带新销售。你千万不要期待一个老销售，说你凭着个人良心来带，那样带是没有任何效果的。首先，师徒之间双向选择，每年一换，师傅带徒弟的一年当中，徒弟新增销售额提成的百分之三十，是归师傅的。那么公司为了奖励这个师傅，还会给同等金额的钱给到这个师傅。因为他帮你培养人才了呀。然后第三一个第二年每月按此基数分百分之二十给师傅，第三年分百分之十。你知为什么？第二年还有第三年还有吗？如果你作为一个师傅，带了几个徒弟，然后这个徒弟到了第二年，他说他想要离职怎么办？想尽一切办法留住他。所以我不仅把这个人才培养住了，我还让师傅主动的愿意留住人才。最后在此期间，只要徒弟或者师傅有任何一个人离职，这个销售停止发放是不是很绝。所以啊我们讲一个企业获得一个团队的成功啊，其实是其他人追求利益的副产品而已。大家如果能够把这个本质思考想明白，你会看清楚很多事情。