第一张战略定位，一号位的基因选择一流企业竞争标准，二流企业竞争品牌，三流企业竞争产品。战略定位的本质就是重新定义标准。战略的本末。战士本略是末，假设今天你刚刚从云南来到上海，在街边看见一家店铺正在出租。于是你打算投资五十万元开一家过桥米线店。请问做这样的小生意需要战略吗？答案是，肯定需要。也许是由于战略一词源于军事领域，这就导致许多人把战略理解的非常宏大。人们会认为，战略是大企业才需要考虑的问题。其实，任何一家企业，无论规模大小，都必须思考，战略。企业为什么必须思考战略？要回答这个问题，我们首先必须回到战略的定义。从文字结构来看，战可以拆解为战和歌战，是占领，哥是武器。也就是说战士通过武器占领一个制高点，战士选择做什么，略不是方略，而是省略，即选择不做什么。因此，从字义上看，确定战略的目的是确定企业的方向和边界。做什么不做什么。大学云物有本末，事有终始之所先后，则近道矣。要找到战略之道，首先要厘清战略二字之中，谁是本，谁是末。我曾经一度认为略比占重要，因为我看到太多中小企业死在略上，他们没有边界感。一会儿发展第二曲线，一会儿发展第三曲线，第四曲线，最终把自己给拖死了。但是随着思考的深入，我要修正自己的答案占比略重要。这些企业之所以被虐害死，是因为他们的站不清晰。如果战略是从a点到b点站，就是要定b点，这是公司要抵达的终点。它是方向，是目标牵引。当站定的地点不清晰或不高远时，企业就很难坚守自己的初心。当你的生意遇到阻碍时，你就容易摇摆，因为人性中的贪婪和趋利避害，会诱惑你越过边界，通过转换赛道来解决问题。你本以为换赛道是通往成功的结，实际上所谓的捷径才是最终害死你的大坑。回到过桥米线的案例，你经过注册公司装修、招聘厨师，采购原材料。一番忙碌以后，这家过桥米线店终于开张了。没过多久，你发现过桥米线店的生意不太好，上海人似乎不太喜欢吃过桥米线，这个问题怎么解决呢？你观察了半天，发现隔壁的面条卖的不错，于是你在菜单上加上了面条。所以很多中小企业边界不清，是因为他们的逻辑是乱的。为了生存，饥不择食。除了面条，你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨。你不知道的是，这种贪欲最终会害死自己。从短期来看，你什么都做，似乎能最大限度的满足不同客户的需求。但从长期来看，你什么都做，这家企业就死定了。因为客户买的不是多，而是好，你必须站在客户的角度思考这个问题，谁能代表好呢？行业第一，更直白地讲，客户买的就是第一，商场本质上就是竞技场。每一个创业者都是商场上的运动员，竞争的结果取决于谁能在这个专业领域拿到金牌。当你从以终为始的角度来看待经营企业这件事实，你会发现商业的终点，第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条，这些都不是重点，关键是你要成为一个专业领域的第一，你要拿到金牌。如果你是做过桥米线的企业，那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条，这家企业基本就失败了。从表面上看，越过边界能增加收入。但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了，最多也就能卖几个月。企业最初可能会收割一波铁杆粉丝，但是最后必定竞争。不过，那些专注于做面条的企业，当你转换赛道时，你的人力、物力、财力和注意力都会从你限制个主赛道转换到其他赛道。这最后会导致企业投入过多，成本过高，业务却越来越散，并且所有产品都没有竞争力。因此，当企业生意不好时，你要做的不应该是在边界上跳来跳去，而是反省自己的用户价值做的够不够。你的米线好不好，你的创新够不够，你的价值高不高？这个时候企业真正需要做的是死磕用户价值。但是你没有去做这件事情，反而想通过转换赛道解决核心价值问题，这就是最大的失误。因此，战士本略是末，战士因略是果，战士一略是二，有了战的牵引，企业家才知道如何做好略。如果站的终点不清晰，再加上人性的急功近利以及机会导向，企业就容易被虐害死。同样。如果站的终点不高远，很快就能达成，这也会让企业频繁转换赛道，导致企业做不好略。只有站的终点又高又远，才能牵引企业一直在这条路上走下去。所以那些能做好站的企业，往往都是一生一世一站到底，而不是二战、三战四战。